비영리조직의 경영혁신(자원봉사센터를 중심으로)

  2006년 제3회 전국자원봉사센터관리자대회 발제 자료 발췌

 

이영철(NGO미래경영연구소장)

 

들어가는 말

 

시민사회운동이 본격화되기 시작한 90년대까지 우리사회의 비영리조직은 새마을운동중앙회로 대변되는 관주도형조직과 계급 및 이념이 중심이 된 민중운동조직이 큰 흐름을 형성하였다. 이러한 경향은 현재 논의되고 있는 자원봉사조직과 분명한 차이점이 존재하지만 한국사회의 특수성을 감안할 때 공통적인 요소도 부분적으로 존재하는 것을 확인할 수 있다. 지난 2004년 말 기준 행정자치부 발표에 따르면 하여 짧은 기간에 우리사회의 비영리조직이 비약적인 양적성장이 진행되었음을 확인할 수 있다. 자원봉사센터 또한 1996년부터 2004년까지 전국 250개 자치단체에 설치를 완료하여 시민사회운동의 양적 성장 시기와 궤를 같이 하고 있다. 그런데 시민사회운동이 70~80년대의 민중운동역량의 상당부분을 계승하는 등 자원봉사조직에 비하여 상대적으로 유리한 입지에서 출발한 점은 인정되나, 자원봉사조직에 소속된 등록인원이 2,083,704(센터당 평균 8,334)이라는 점을 감안할 때 자원봉사조직이 상대적으로 주목받지 못한 점이 눈에 띈다.

 

필자는 시민사회운동조직과 자원봉사조직과의 특성에서 그 원인을 살펴보고자 하며, 양 조직이 공통적으로 극복해야할 유사성을 통하여 비영리조직혁신에 대한 해법을 모색코자한다.

시간제약상 단기간에 자원봉사조직 활성화에 대한 선행연구자료 및 제반 기획서를 검토하면서 느낀 점은

첫째, 다양하고도 방대한 연구 및 논의가 진행되었음에도 종사자 및 관계자 스스로 만족할만한 성과를 이루어내지 못하고 있다는 자조적인 분위기가 적지 않은 점.

둘째, 지나치게 이론위주의 접근을 하거나 제약조건에 집중되어 논의가 진행되고 있고, 핵심역량 및 핵심인력 강화에 대한 내용이 수평적으로 언급되고 있다는 점.

셋째, 행사 기획서를 포함하여 대부분의 자료가 정부공식 문서와 같이 수용자를 배려한 흔적이 미미하다는 점 등 이다.

특이하게도 첫 번째 사항은 시민사회운동조직과 매우 유사성을 띄고 있으나, 두 번째와 세 번째 사항은 일정 부분 차이를 느낄 있다. 지나친 예단일 수 있으나 세 번째 사항을 통하여 나름의 사업일반의 경향성을 추론을 한다면, 자원봉사조직 종사자들의 상당수가 시민을 고객의 관점에서 사고하며, 생존(존립)근거를 그들에게 두지 않고 외적 조건에 두는 측면이 내면에 자리하고 있다는 것이다. 이 부분은 본 내용에서 다시 언급코자 한다.

 

1. 비영리조직의 바이오리듬 맥을 간파하자.

 

제품에 수명주기가 있듯이, 비영리조직에도 흥망곡선이라 할 수 있는 수명주기가 있다.

<그림 1>과 같이 조직의 수명주기 유형을 분석해보면 대체적으로 4가지 유형으로 나타나는데 이곳에도 ‘2:6:2의 법칙이 적용되고 있음을 확인할 수 있다. 어느 생태학자가 개미의 일하는 모습을 유심히 관찰해보니, 열심히 일하는 계층 20%와 그렇지 않은 계층이 80%가 있는데도, 80% 중에서도 60%정도는 중간 정도의 일을 하고 나머지 20%는 게으름을 피우는 계층임을 확인한 현상이다. 나아가 ‘2:6:2의 법칙을 더 세분화 하면 ‘2:6:1.7:0.3’의 법칙이 적용되고 있다. 이러한 현상은 조직에 국한되지 않고 개인의 삶에도 나타나고 있다.

 

<그림 1>4가지 유형에 대하여 특성별로 살펴보자.

 

1.jpg

 

첫째, 20% 정도를 점하고 있는 A유형의 조직은 한마디로 시작은 창대하나 끝은 미미하리라이다. 특정한 목적으로 창립을 하여 한두 가지의 사업 아이템(프로그램)으로 운영을 하지만 그 사업에 대한 운용계획 마저 구체화시키지 않아, 16개월 정도는 오로지 지도자 1인의 열정만을 앞세워 활동하지만 3년이 채 되지 않아 개점휴업 상태에 들어가는 조직이다.

 

둘째, B유형은 가장 흔한 조직유형으로 60% 정도를 점하고 있다. 대체적으로 조직 외형은 7년 이상 지속 되지만, 3~4년차 정도가 되면 밑천이 드러나 눈에 띄는 활동이 이루어지지 않는다.

지도그룹이 형성되어 있으나 비전에 대한 전망부재와 열성회원 그룹을 형성하지 못하면서 집행력을 담보하지 못한다.

전략차원의 사업아이템 없이 외부환경에만 초각을 세우고 즉자적인 사업대응으로 일관한다.

상근인력의 경우는 단순 사무보조일꾼으로 전락하여 유능한 인재의 진입장벽을 스스로 높이는 환경이 조성된다.

 

A,B유형은 사업 아이템이 <그림 2>의 피라미드 유형의 단기사업과 중기사업 수준에서만 진행되고 만다.

 

셋째, 상위 20% 17%에 해당하는 C유형은 잘나가는 조직이라 일컬어지는 대부분의 조직에 해당한다. C유형에 속하는 조직은 앞서 두 조직과 확연한 차이가 있다.

대사회적인 명망성이 있는 지도자를 중심으로, 3인 이상의 지도그룹이 형성되어 있다.

지도그룹에 대하여 깊은 신뢰를 보내는 회원이 전체 회원의 20%를 상회한다.

다른 조직에서 시도하지 않았던 전략단위의 새로운 사업아이템을 중심으로 창립하여, 사회적인 주목을 받고 활동을 시작한다. 그러나 <그림 2>의 역파리미드 유형과 같이 사업아이템이 A유형에 머무르거나 마름모꼴 유형으로 전환하는 과도기에 멈추고 만다.

지도부의 사회적 영향력, 조직내부의 응집력, 차별화된 아이템에 힘입어 5년차 이상까지 양적 질적인 성장을 한다.

지도부 및 열성회의 즉자적인 사업 아이템을 수용하여 다양한 사업을 전개하지만, 전략적 사업아이템의 고갈, 방만한 조직운영과 대내외적인 명성에 취해 일상적인 혁신시스템을 구축하지 못한 채 7년차 전후로 조직은 골다공증 상태가 된다.

상근 전략기획인재의 확보 및 육성에 관심을 두지 않고 기타 상근 인력 또한 조직비전과 개인비전의 연계 부족으로 상근자의 이직률이 높아져 사업축적이 이루어지지 않는다.

7년차 전후 조직의 정체 현상이 조금씩 드러나면서 회원의 결합력이 급격히 떨어지며, 왜곡된 열성회원 중심으로 조직이 운영된다. 그 결과 다수의 열성회원 및 우호 회원의 결합력 저하가 심화된다.

10년차 전후가 되어 조직혁신을 모색하지만, 지도부 및 핵심회원의 전략기획능력 및 일상적인 혁신시스템 부재 등에 원인을 두지 않고, 신선한 아이템의 부족 탓으로 돌린다.

10년 이후까지 조직의 명망성은 유지되나 이미 사회적 생명력은 상실되고 만다.

 

넷째, D유형은 상위 20% 중에서 3%에 해당하는 조직으로 흔하지 않은 경우다. 외형적으로는 C유형의 조직과 차별적인 요소를 쉽게 발견할 수 없으나 내용을 살펴보면 근본적인 차이가 있다.

외부환경과 내부역량을 반영한 중장기사업전략에 의하여 조직시스템을 구축하고 특화된 전략사업 영역을 개척한다.

차별화된 포지셔닝(Positioning)의 구축에 따른 조직 브랜드 파워를 바탕으로 단계적으로 브랜드 확장을 전개하여 3개 이상의 전략 아이템을 확보한다.

초기 전략 아이템을 확보한 상태에서도 <그림 2>의 피라미드형으로 급하게 전환하지 않고 역피라미드형, 마름모형의 단계로 순차적인 이행을 한다. 특히 사업초기에 역피라미드형의 단기사업 분야에 역량의 상당부분을 집중하여 다른 조직의 단기프로그램과 사업수준의 질적 차별화를 이루어내어 대중적 신뢰도를 통한 전술전략사업의 토대를 구축한다.

내부 핵심인력(지도부와 상근전문인력) 간 상호 비전공유를 통한 결합력을 높이면서 일상적인 긴장관계를 통하여 조직혁신문화를 지속시킨다.

조직의 급속한 팽창 유혹을 경계하면서, 사업의 양적 확장과 질적 성숙의 조화를 화두로 사업의 완급 리듬을 적절하게 조절한다.

<그림 1>'곡선 D'와 같이 사업리듬의 조절과 더불어 16개월~2년을 주기로 사업에 대한 평가 및 피드백(feedback), 사회의 트렌드 변화 등을 반영하여 사업전략의 조정, 핵심인력의 자기계발을 위한 안배를 한다.

핵심 지도부 결합력 및 역량변화에 따른 조직 영향력을 최소화하기 위하여 조직운영의 시스템화, 상근인력의 안정화를 위한 지속적인 노력을 병행한다.

 

2.jpg

 

우리사회에 여러 유형의 비영리조직이 존재하지만 위에서 열거한 바와 같이 4가지 유형의 범주에서 활동하고 있음을 확인할 수 있다. 휴먼 이퀘이션(The Human Equation)책에 소개된 다른 모든 사람들이 하고 있는 것을 그대로 따라만 해 가지고서는 탁월한 경제적 성과를 달성하는 것이 불가능하다. 또한 남들과 똑같이 행동함으로써(정상적이기를 바라면서), 비정상적인(탁월한) 결과를 기대할 수 없다.”는 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer) 스탠퍼드대 교수의 주장은 결코 기업에 국한되는 이야기만은 아니다.

결국 조직의 성공적인 경영혁신은 조직의 바이오리듬을 파악하고 전략적인 안배를 할 수 있는 핵심지도인력이 전제되지 않고서는 어떠한 혁신기법을 도입하여도 무용지물이 될 수밖에 없다. 90년대 초중반 기업에서 리스트럭처링(restructuring) 열풍이 불었을 때 CEO들은 자신은 혁신대상에 포함시키지 않거나 적극적인 참여를 하지 않아 경영혁신을 실패했던 점은 비영리조직에도 시사하는 바가 적지 않다.

 

 

2. 전력의 70%는 핵심인력에 달려있다.

 

자원봉사조직에 소속된 등록인원은 2,083,704명으로 규모면에서 시민사회운동을 압도하고 남은이 있다. 그러나 상근인력을 비교해 보면 상황은 정반대임을 알 수 있다. ‘자원봉사센터 근무인력은 768(센터 당 3)이며 이중 공무원은 211(27.5%)이며, 민간인은 557(72.5%)으로 이는 ‘04년 대비 34(4.6%)이 증가한 것이며, 이중 공무원은 20(10%)이 증가한 것이며, 민간인은 14(2.6%)이 증가한 것이다. 매년 꾸준히 상근인근 인력이 증가되고 있으나 소속된 등록인원에 비하면 관리개발인력이 턱없이 부족하다.

광역시도 센터의 49.9%, 시군구 센터의 86.7%가 정규직원이 5명 이하인 것으로 나타났으며, 특히 시군구센터의 경우 58.4%2명이하인 것으로 나타났으며, 정규직원이 전혀 없는 곳도 전체의 4.9%12개소로 나타났다. <중략> 센터유형별 정규직원 현황을 분석한 결과 지자체직영의 경우 평균 2.2, 민관혼합형의 경우 3.0, 민간운영형의 경우 2.7명의 정규직원이 배치된 것으로 나타났으며 지자체직영이 가장 낮은 수준을 보여주고 있다. 이러한 결과는 직영센터가 정규직원 배치수준이 가장 열악한 것을 보여주고 있으며 특히 직영센터 중 9개소는 정규직원이 전혀 없는 것으로 나타나 직영센터의 인력구조 개선이 요청된다.’는 내용에서 자원봉사조직 일반이 지니고 있는 실태가 압축적으로 드러나 있다. , 관조직의 전형적인 사업행태라 일컬을 수 있는 하드웨어 중심의 사고가 반영되고 있는 부분이다. 이번 논의의 영역으로 다루지는 않았지만 이러한 실태를 통하여 유추 가능한 부분은 센터의 시설 또한 소프트웨어의 핵심인 컨텐츠(프로그램)에 대한 심층적인 조사연구개발의 선행과 현장 전문가의 의견, 지역주민의 Needs가 중심이 되지 않고서 설계시행되었을 것으로 미루어 짐작 할 수 있다.

 

자원봉사조직의 질적 성장을 모색하기 위해서는 우선적으로 상근인력이 최소 현재의 3배 이상은 되어야 한다. 그러나 규모를 우선하다 보면 또다시 하드웨어 중심의 패러다임에서 벗어나지 못한 우를 범할 수 있다. 10년에서 15년 정도의 메가트렌드 및 지역의 인구통계학적 외부환경변화에 대한 분석과 컨텐츠 및 핵심인력 중심의 내부자원 분석을 바탕으로 상근인력에 대한 우선순위를 단계별로 육성발굴하는 치밀한 전략기획의 수립이 전재되어 한다. 나아가 이를 시행하는데 단계에서는 2~3년을 한 주기로 시범 센터를 선정하여 전국적 차원에서 역량을 집중화하여 성공사례를 만들어내고 확산해 가는 방식이 요구된다.

비슷한 시기에 운동의 지평을 확대한 시민사회운동조직이 지난 10년 이상 지속적인 성장을 할 수 있었던 가장 큰 배경은 초기 경실련 운동과 달리 시민운동가 스스로 전문가로 성장한 점에 주목할 필요가 있다. 자원봉사조직의 주요 프로그램 운영 현황을 보면 프로그램 운용 현황 중 프로그램 시행현황을 분석한 결과, 247개소의 자원봉사센터 중, 사회복지분야 63.3%, 환경보호분야 49.0%, 청소년지도 분야 45.7%, 교육활동분야 44.9%, 교통안전분야 37.2%, 범죄예방분야 25.5%, 보건의료 39.3%, 공공행정 23.1%, 재난재해 프로그램 37.2%, 외국인 지원12.6%, 문화예술 34.8%, 체육여가 17.0%, 소비자보호 8.5%, 기타분야는 23.5%’순으로 나타나는데, 그중 2번째를 차지한 환경보호분야와 관련하여 시민사회운동조직과 비교를 하면 상근인력의 전문화 및 자원봉사인력의 핵심역량 강화 방향성에 대한 시사점을 찾을 수 있다.

 

지난 19987월에 발족한 생태보전시민모임은 상근활동가 2인과 전문일반자원봉사자들만으로 조직을 구성하여 현재까지 상근인원의 수가 거의 변동 없이 운영되고 있다. 1998내장산국립공원 탐방객안내소 자연관찰로 모니터링을 시작으로 결손가정학생 생태교육-신나는 여름나라’, ‘길동자연생태공원 자원활동가에 의한 모니터링 및 생태교육 프로그램 운영’, ‘생활주변 동네산 살리기 사업’, ‘은평생태문화지도자 양성에 이르기 까지 작은 규모의 비영리조직에서 이루어낸 성과라 믿기지 않을 정도의 많은 사업을 해왔다. 이채로운 것은 서울의 외곽지역이라 할 수 있는 구파발의 산골에 위치한 허름한 사무실에서 불과 2명 내외의 상근인력 만으로 이루어낸 성과라는 점이다.

생태보전시민모임의 운영이 남긴 교훈을 정리해보면

첫째, 자원봉사조직의 성공열쇠는 물적조건이나 인력 규모에 비하여 차별화된 컨텐츠의 개발 및 운영능력이 우선이다.

둘째, 사업 컨텐츠를 산개(散開)시키지 않고 핵심역량을 지속적으로 강화하는 브랜드 확장전략을 구사하고 있다. 준전문가집단의 위상과 신뢰확보라는 선순환고리는 사업확장을 용이하게 하는 시너지(synergy)효과를 가져 온다.

셋째, 단순형 자원봉사활동이 아닌, 봉사활동을 통하여 스스로 준전문가로 성장하면서 자원봉사자 스스로 성취 욕구를 실현하고 있으며, 매스컴에 잦은 노출은 만족도를 배가하는 촉매 역할을 하고 있다.

상기한 세 가지 교훈이 가능할 수 있었던 토대는 전문가 수준의 지식과 스킬, 전략적으로 조직운영을 할 수 있었던 핵심인력의 존재에 기인한다.

 

이제 남은 과제는 자원봉사조직의 책임자급 및 실무인력이 스스로 전문성과 전략기획력을 겸비한 핵심인재로 거듭나는 것이다. 그러나 선행연구자료에 의하면 불안한 고용상태, 열악한 업무환경, 낮은 임금 등으로 실무인력의 근속 기간이 2년 미만인자가 50%가 넘는다고 한다. 이러한 여건에서 필자의 핵심인재로 거듭나야 한다는 주장에 자원봉사조직 종사자들이 쉽게 마음을 열기는 어려울 것이다. 분명한 것은 어느 분야이던지 구조적인 제약요건이 있으며, 그 환경을 극복하기 위한 출발은 문제의식과 사명감 그리고 구체적인 비전으로 충만한 선각자에 의하여 개선되었다는 점이다. 이 부분이 분명하게 짚어지지 않고 지도자교육, 근무여건, 공무원의 왜곡된 사업집행 등 외적 요인만을 거론한다면, 거대 담론 뒤에 숨어 스스로의 혁신과제를 은폐하고 있다는 비판으로부터 자유로울 수 없을 것이다.

 

 < 중  략 >

 

4. 블루오션전략으로 리포지셔닝하자.

 

작년한해 경영계와 출판계는 유럽경영대학원의 김위찬 교수가 공저로 출간한 성공을 위한 미래전략-블루오션 전략은 국내외적으로 열풍을 몰고 왔다. 블루오션 전략이 주목받는 것은 필립스, 삼성전자 등 세계 유수의 기업체 뿐 아니라 싱가포르 정부, 뉴욕 경찰청 등 공공부문에 적용하여 이미 성공을 거두었다는 점이다.

기존 경영이론은 전쟁이론에 기반을 둔 경쟁전략이 중심이었다. 그러나 기술생산성이 향상되면서 수많은 산업분야에서 공급이 수요를 초과하면서 초과 공급에 따른 치열한 경쟁으로 인하여 채산성이 구조적으로 악화되는 환경(레드오션 Red Ocean)에서 벗어나기 위한 상품(프로그램)개발을 위한 전략적 이동 수단이 블루오션 전략이다. 필자가 블루오션전략에 주목하는 것은 비영리조직 또한 급격한 양적 성장으로 경영환경의 긴장에 고삐를 늦출 수 없는 점 때문이다.

 

블루오션전략은 틈새전략이라고 일컬어는 니치전략(niche strategy)과 근본적인 차이가 있다. 자원봉사조직과 연동시켜 살펴볼 때 니치전략이 지역민들의 욕구 또는 잠재적 욕구를 찾아내어 이를 충족시키기 위한 프로그램을 개발하는 측면이라면 블루오션전략은 패러다임의 전환을 전제로 지역민 스스로도 인지하고 있지 않은 새로운 프로그램을 창조하는 것이다.

기존의 자원봉사조직의 프로그램 개발 유형은 전통적 조직 포지셔닝전략에 입각하여 선도조직 또는 모방조직의 형태로 나타난다.

 

그러나 블루오션전략에서 지적하고 있는 바와 같이 이러한 사업전략방식은 끊임없이 전개되는 경쟁구조 속에서 점점 빠져들어 조직경영의 효율화 저하와 종사자의 사기저하로 귀결된다. 생태보전시민모임의 사업유형을 보면 기존의 환경분야에서 체계적으로 접근하지 않았던 국립공원관리정책에 대한 연구조사 사업과 자연학습탐방로 프로그램 개발을 하였으며, 길동자연생태공원의 조성단계부터 탐방프로그램 개발, 정기적 생물상 모니터링, 자원활동가 모집 및 양성, 교재, 리플렛 등 안내, 홍보물 제작 등 기존 환경운동 분야에서 다루지 않았던 새로운 유형의 사업 컨텐츠를 개발하였다.

 

 

3.jpg

 

아름다운재단의 경우에는 기부운동을 새로운 차원의 문화운동으로 승화시켰던 점에서 기존의 기부운동과는 다른 차원의 가치를 제공하였다. 아름다운 재단 스스로 아름다운 재단은 장학재단이 아닙니다. 또한 사회복지재단도 시민단체지원재단도 아닙니다. 그러나 한편으로 이 모든 재단이기도 합니다.” 라고 포지셔닝을 밝히고 있듯이 시민이 참여하는 일생생활속의 나눔문화를 통화여 우리사회의 새로운 가치를 발굴하는 성과를 이루어냈다. 이점은 블로오션전략을 가치혁신(Value Innovation)론이라 일컷는 부분과 궤를 같이 하고 있다.

아름다운재단은 기존의 기부문화의 전통적 경계선을 넘어서 타 기부단체와의 경쟁에 의한 관계정립이 아니라 새로운 가치창조에 의해서 새로운 기부욕구를 발굴해낸 것이다. 이러한 사업의 지속적인 성과유지가 가능한 부분은 20045월에 개소한 기무문화연구소의 홛동 등이 주효했다고 판단된다.

국내에서 시작된 사례는 아니지만 1965년 미국에서 시작하여 너무도 열악한 주거환경 때문에 행복한 삶을 영위하지 못하는 전세계의 모든 가정을 일우켜 세우는비전 아래 1976 조직된 국제 해비타트 조직(Habitat for Humanity International) 의 운동 또한 주목할 만한 사례 중 하나이다.

논의의 전개를 위하여 <그림 6>의 액션플랜과 같이 블루오션전략에 다양하게 검토해야할 여러 Tool이 있음에도 다소 기계적으로 접근한 이유는, 비영리조직의 특성과 실정을 감안할 때 이해가 용이한 예시로 접근하는 것이 효과적이겠다는 배경에서 두 단체의 활동을 조명하였다.

자원봉사센터 또한 스스로 고전적 경계선에서 센터의 역할 가치를 국한하기 보다는 기존의 패러다임을 뛰어넘는 새로운 가치를 창출하는 센터로 포지셔닝하기 위해서는, 향후 사업 컨텐츠와 더불어 조직운영 전반에서 블루오션전략을 통한 조직 리포지셔닝 작업을 진행하기 위한 연구를 심도 있게 진행해할 필요가 있다.

 

 

5. 내부고객만족이 우선이다.

 

자원봉사센터의 기본 목표는 크게 두 가지로 요약할 수 있다. 첫째는 기존조직원을 만족시키는 것이며, 둘째는 새로운 조직원을 확보하기 위한 활동이다. 이를 통하여 주민 스스로 삶의 새로운 가치를 발견하고, 지역사회내의 문제점을 개선하여 지역공동체를 실현하는 것이다. 그러나 이중에서도 핵심적인 사항은 기존 조직원을 만족시키는 것이 우선이다. 기존 조직원의 만족이 선행되지 않고서 새로운 조직원을 확보하는 것은 시간, 비용 등 모든 면에서 효율성과 생산성이 떨어질 수밖에 없다. 기존 조직원을 만족시키는 의미는 결과적으로, 새로운 조직원을 확보할 수 있는 가장 좋은 여건에 있다는 반증이기도 하다.

 

기존조직원은 상근종사자와 자원봉사자로 구분된다. 상근종사자를 전문 인력으로 성장시키기 위한 기존의 일반적 접근은 특정분야의 전문 스킬을 습득하는 것이다. 그러나 현재의 업무환경과 연령 및 직급에 따른 포지션 변화, 자원봉사조직 내에서 절박하게 필요로 하는 역할을 고려할 때 현장 노하우를 바탕으로 한 전문 강사로 목표를 설정하는 것이 적절하다.

< 그림 7 >새로운 교육프로그램을 실시하기 위해 필요한 자원에 대한 설문조사 결과이다. 조사의 결과에서 가장 많이 답한 항목은 적절한 강사가 부족하다는 것이었다. 이러한 현상은 자원봉사센터를 포함한 비영리조직 부문운동 일반에서 나타나는 현상이다. 일반적으로 교육 프로그램을 진행할 때 강사진은 외부 전문 강사, 해당기관 공무원 및 학자 그리고 내부 종사자로 구성된다. 그러나 교육진행에 대한 만족도는 나름의 이유로 떨어질 수밖에 없다. 자원봉사조직 내부 종사자의 경우는 강의기법에 대한 부족으로 외부 강사의 경우는 비영리조직의 특성이 반영되지 않은 이론위주의 일반적인 내용전달로 인하여 공감대를 얻기가 어렵다.

 

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자원봉사센터의 효과적인 경영 및 자원봉사자의 조직화를 실현하는데 교육이 절대적인 위치를 점한다는 측면에서 자원봉사센터 종사자의 전문 강사화는 자원봉사조직 전반의 혁신 물꼬 역할을 할 수 있을 것으로 기대된다. 더불어 사회적으로 자원봉사센터 종사자에 대한 인식이 높지 않은 점과 종사자 스스로 이러한 외부의 시각 등에 의하여 위축되어 있는 상황에서 전문 강사의 비전은 분명한 자기 비전을 담지하고도 남음이 있다. 필자의 경우에도 모호한 전문 인력을 요구하기 보다는, 특정분야의 전문 강사 지향을 독력하는 것이 자기혁신의 유력한 동인으로 작용한 조직경험이 있다.

 

두 번째는 자원봉사자에 대한 만족도를 높이는 것이다. < 1 >의 조사결과와 같이 자원봉사자 중 87.2%1년이 되지 않아 활동을 중단한다. < 2 >를 보면 그 원인이 자원봉사조직 내의 커뮤니케이션에 문제가 있음을 확인할 수 있다. 자원봉사활동의 불만족 이유 중 53.3%가 센터와 직접 관련된 불만족 사유(구체적 설명 부재, 지원하는 담당자 부재, 기관과의 의견 차이, 정부의 지원 부족)를 들었으며, ‘내가 원해서 시작하지 않았기 때문이라고 응답한 6.7%를 제외 나머지 응답자도 센터 내에서의 커뮤니케이션이 중요한 요인으로 작용하고 있다.

결 과

자원봉사자 지속기간

단위 : %

6개월미만

6개월-1년미만

1-2년미만

2년이상

무응답

(%)

56.9

30.3

7.3

5.5

-

100.0

자료 : 서울특별시사회복지협의회

< 1 >

 

원 인

자원봉사활동의 불만족 이유

단위 : %

구 분

비 율

구체적 설명 부재(기초교육, 재교육 등)

13.3

지원하는 담당자 부재/도움을 주지 않음

13.3

활동기관(단체)과의 기본적인 의견 차이

20.0

정부의 지원 부족

6.7

생각했던 것과 상이(시간부족, 업무과다 등)

20.0

더 많은 시간을 내어 활동하지 못해서

6.7

다른 자원봉사자들과의 마찰

13.3

내가 원해서 시작하지 않았기 때문

6.7

합 계

100.0

한국 여성의 자원봉사 및 기부 현황분석에 관한 연구(2003. 김문정(볼런티어21)

< 2 >

커뮤니케이션이 취약한 배경을 살펴보면 모집과정에서 자원봉사활동 가치, 내용 및 결합 형태에 대한 충분한 공감대가 이루어지지 않았거나, 모집 이후에도 자원봉사자에 대한 교육 및 관리가 취약했음을 수치가 보여주고 있다.

최근에는 개선되었을 것으로 생각되지만 배치 전에 교육이 선행되지 않고, 자원봉사 활동 진행 과정 중 교육이 진행되는 부분은 심각한 문제로 귀결될 수 있다. 봉사분야를 배치하기 전에도 이미 특정 분야를 염두하고 온 참여자라도 해당분야에 대한 상세한 소개를 통하여 의사와 잠재적 욕구를 재확인하는 작업이 필요하며, 프로그램 결합 이후에는 반드시 피드백 과정을 거쳐서 커뮤니케이션의 활성화를 위한 섬세한 배려가 필요하다.

자원봉사자의 만족은 < 그림 8 >의 제안서 작성 3요소와 같이, 흥미와 감동, 가치부여, 상호이익의 3박자가 맞았을 때 효과가 증폭될 수 있다. 이를 위해서는 당위론적인 자원봉사가 아닌 흥미와 감동이 엮인 프로그램을 통하여 삶의 가치를 찾는 진정한 자아를 발견해 가는 과정이 되어야 한다.

 

 

나가는 말

 

초등학교 시절 학부모들이 농사일을 접고 학교 축대공사와 마을 제방공사를 한 기억이 선명하다. 필자에게 각인되어 있는 자원봉사 이미지 중 하나이다. 어쩌면 필자뿐만이 아니라 우리사회의 적지 않은 새마을운동을 기억하고 있는 세대에게 남아있을 잔상일 수 있다.

자원봉사센터는 지역민의 삶을 풍요롭게 해주고 지역사회의 여러 조직을 네트워킹하는 그물코의 역할이 요구된다. 블루오션전략에 입각한 컨텐츠 개발의 필요성과 더불어 자신의 일상 삶의 모습이 투영된 편안한 나눔의 공감이 되어야 한다.

쌀집 아저씨, 야채가게 아줌마, 두부가게 총각, 반찬가게 아줌마, 세탁소 아저씨, 정육점 총각, 계란도매상 아저씨, 유치원 선생님, 부동산 할아버지

세탁소 아저씨의 의복 관리법’, 생선가게 아줌마의 신선한 국산생선 고르는 비법’, 정육점 총각의 부위별 고기 선택 요령등 삶의 일상에 담겨 있는 소재를 내용으로 진행되는 30분 특강은 삶의 지혜를 나누는 장터로서 자원봉사에 대한 흥미와 가치를 새롭게 변화시키는 단초가 될 수 있을 것이다. 일요일 오후 자원봉사센터 마당에서 자동차 정비소의 총각 사장이 진행하는 자동차 자가 정비 노하우특강과 마당 한편에서 파전을 부치는 정겨운 모습도 한번쯤 상상해봄직 하다.

 

언급하였듯이 현재까지 진행된 연구 성과물만으로도, 자원봉사센터의 활성화를 모색하기 위한 자료로서 넘치고 남음이 있다. 환경진단, 마케팅 기법, 홍보전략, 조직진단 기법, 커뮤니케이션 방법론 등 경영혁신하면 으레 등장하는 용어들이 있다. 그러나 이러한 경영혁신기법들이 오히려 혁신의 본직을 왜곡시키는 사례가 있음을 간과하지 말아야 한다. 경영혁신을 주도하는 지도인력의 자기변화가 우선될 때만이 유미성이 유지될 수 있다.