세상 모든 문제 본질은 같아
답이 안 나오는가? 다른 분야에서 아이디어를 찾아라
늘 시간과 다투는 응급실 F1 정비방식 도입하니 '쌩쌩'

‘트리즈’의 창시자인 알츠슐러의 수제자이자, 이를 현대적으로 재해석한 트리즈계의 최고 권위자 사이먼 리트빈 박사. / 홍원상 기자 wshong@chosun.com

러시아의 과학자이자 공상과학 소설가인 겐리히 알츠슐러(Altshuller)는 스물네살 때 사형선고를 받았다. 스탈린에게 '소비에트연방의 창의적 사고 능력을 높이기 위한 조언'이라는 제목의 편지를 보낸 것이 괘씸죄에 걸렸다. 6·25전쟁이 일어난 1950년의 일이다.
젊은 과학자라는 점이 감안돼 25년형으로 감형되긴 했지만, '굴락(gulag)'이라고 불리는 시베리아의 강제수용소에 끌려간다. 하루에도 5~10명이 죽어나가는 악명 높은 곳이었다. 그러나 이곳에서도 알츠슐러는 희망의 끈을 놓지 않았다.

거기서 죽어가는 사람들은 각 분야의 전문가들이었다. 교수, 군 장교, 공무원 등…. 알츠슐러는 그들에게 강의를 해달라고 하고 하루에 18시간씩 수업을 받았다. 모든 사람이 적게는 2~10시간씩 강의를 해줬다. 스탈린이 죽으면서 5년 만에 석방됐지만, 그는 이 기간 동안 세상의 모든 분야에 깊은 지식을 쌓았다.
그 과정에서 그가 깨달은 것은 '세상만사의 근본 원리는 결국 통한다'는 것. 분야에 따라 문제를 표현하는 방법이 달랐을 뿐 문제의 본질도, 해결책도 비슷한 점이 많았다. 감옥에서 나온 그는 20만건 이상의 특허를 분석해 봤다. 서로 다른 분야의 특허지만 문제의 본질은 비슷해 몇 가지로 유형화할 수 있었고, 그 해결책도 40가지로 유형화할 수 있었다. 그는 이 40가지의 문제 해결 원리를 '트리즈(TRIZㆍTeoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch)'라는 이름으로 집대성했다. 풀이하면 '창의적 문제 해결 기법(Theory of Inventive Problem Solving)'쯤 된다.
그는 1998년 세상을 떠날 때까지 러시아 도시 곳곳에 트리즈 대학을 세우고 트리즈 연구와 전파에 나섰다. 그의 노력은 결실을 보아 1990년대 중반 이후 많은 글로벌 기업들이 트리즈를 활용하고 있다. 신제품 개발은 물론 경영 전략 수립에도 활용된다.
구소련 시절 수만명의 트리즈 전문가들이 양성돼 전 세계로 흩어졌다. 하지만 트리즈의 원조는 역시 러시아이다.

지난달 29일 기자는 트리즈의 최고 전문가들을 만날 기회를 가졌다. 세계적인 트리즈 컨설팅 회사인 '젠스리(GEN3) 파트너스'의 상트페테르부르크 연구소를 방문한 것이다. GE와 P&G, 인텔, 질레트, 지멘스, 혼다, 제록스 등 세계 유수 기업들을 고객으로 둔 이 회사의 연구소엔 80명의 전문가들이 연구에 몰두하고 있었다. 모두 과학 및 공학 박사인 동시에 트리즈 최고수들이다.
그렇다고 현대식 건물에 최신 장비를 기대하면 오산이다. 도심에서 자동차로 20분 정도 떨어진 연구소 건물에 도착해서 받은 첫 느낌은 "KGB에 끌려온 것 아닌가"였다. 18세기 초 군(軍) 막사(barrack)로 쓰던, 을씨년스러운 3층짜리 붉은색 벽돌 건물이었다. 녹슨 철문을 열고 들어서 안을 둘러보니 컴퓨터들과 실험 장비들 사이에서 연구원들이 고개를 숙여 뭔가에 몰두하고 있었다.

이 회사의 창의적 문제 해결력의 단초를 발견한 것은 뜻밖에도 연구소 복도에서였다. 복도 벽을 따라 철삿줄이 기다랗게 놓여 있었고, 거기에 연구원들이 메모를 써넣은 종이들이 집게로 즐비하게 걸려 있었다. 트리즈의 창시자인 알츠슐러 의 수제자이자 젠스리의 최고과학기술책임자(부사장)인 사이먼 리트빈(Litvin·60) 박사는 "연구원들끼리 서로 궁금한 것을 적어놓은 뒤 다른 전문가들의 아이디어를 구하는 것"이라고 말했다. 서로 다른 분야를 연결하는 데서 해답을 찾는 트리즈 개념과 통하는 현장이다.

리트빈 박사는 트리즈의 원리를 기업 경영에 접목시키는데 일생을 바쳤고, 스스로 컨설팅 회사를 경영했다. 뒤에 미국 자본과 마케팅 노하우를 끌어들이기 위해 미국 회사와 합작했지만, 그는 회사의 정신적 뿌리이자 연구·개발의 중핵이다.

그가 말하는 혁신 방법론의 요체는 '연결'과 '개방'이다. 그는 "세상의 모든 문제의 본질은 똑같고 이를 유형화할 수 있다"면서 "한 분야의 원리를 다른 분야에 접목시키면 문제를 더욱 쉽게 풀 수 있다"고 말했다. 미국의 디자인회사 아이데오(IDEO)의 창립자인 톰 켈리가 한 분야의 아이디어를 다른 분야로 접목시키는 것을 혁신의 중요한 덕목으로 꼽은 것과 일맥상통한다.
리트빈 박사는 이해를 돕기 위해 한 예를 들었다. 영국의 어느 병원이 응급실 문제로 고민하고 있었다. 응급실의 일처리는 늘 허겁지겁이다. 갑자기 생명이 위독한 환자가 실려오면 의료진 여럿이 한꺼번에 달라붙어 여러 일처리를 제한된 시간에 해야 한다. 이런 치료 시간을 더 줄일 수는 없을까? 그 병원은 그 해답을 뜻밖에도 F1(포뮬러원) 자동차 경기에서 찾았다. 서킷을 달리던 경주차가 정비소에 들어서면 20여명의 정비 요원들이 타이어 교체와 연료 주입을 단 몇 초 만에 끝낸다. 이 병원은 그 노하우를 접목해 응급처치 시간을 크게 단축했다.

젠스리(GEN3) 파트너스의 사이먼 리트빈(Litvin) 박사와의 만남은 러시아 상트페테르부르크에 있는 연구소인 '알고리듬(Algorithm)' 회의실에서 사흘에 걸쳐 이뤄졌다. 얼굴을 마주한 시간만 10시간이 넘는다. 이 회사의 많은 트리즈 고수들이 합세했다. 트리즈의 창시자 알츠슐러가 수용소에서 여러 전문가들에게 개인 수업을 받았던 장면이 연상됐다. 기자는 인터뷰가 시작될 때마다 "강의 1·2·3…"이라고 번호를 붙이는 농담을 건넸다.

■'코 필터' 아이디어를 시멘트 집진장치에서 얻다

지난달 31일 오후 기자는 사흘간 머물렀던 회의실을 잠시 비워줘야 했다. 새 고객인 세계적인 렌즈 제조업체 시바비전(CIBA Vision)을 위한 회의가 열렸기 때문이었다. 그런데 참가자 면면을 보니 짐작과는 달랐다. 렌즈 분야라면 아무리 넓게 잡아도 물리·화학·생물 관련 담당자끼리 만나 협의하면 될 것 같았는데, 이날 회의에는 전기·기계·차세대 에너지와 식음료 분야 전문가까지 참석했다. 이고르 피티(Petiy) 연구소장은 "여러 분야에서 아이디어를 얻고 문제 해답을 찾아야 시간과 비용을 절약할 수 있고 진정한 '오픈 이노베이션(open innovation)'이 가능하다"고 말했다. 이 회의로 중단된 리트빈 박사와의 인터뷰는 1시간쯤 뒤에 다시 진행됐다.

일러스트= 김의균 기자 egkim@chosun.com

―일반적인 오픈 이노베이션과 젠스리가 추구하는 오픈 이노베이션의 차이는 무엇인가요?

"고전적인 오픈 이노베이션 이론은 MIT의 헨리 체스브로(Chesbrough) 교수에 의해 만들어졌습니다. 그가 말하는 오픈 이노베이션은 어느 회사의 문제 해결을 위해 필요한 기술은 세상 어느 곳인가에 존재한다는 것입니다. 그래서 세계 어디서든 필요한 기술을 갖고 오자는 것이죠. 전적으로 옳은 접근입니다.
문제는 방법론입니다. 일반적인 오픈 이노베이션은 '여기 이 문제를 풀어줄 사람 없나요?'라고 많은 사람들에게 질문을 던지고 해답을 찾는 식입니다. 이런 방식의 가장 큰 문제는 답을 찾을 수도 있고, 못 찾을 수도 있다는 것입니다. 신뢰성이 떨어진다는 것이죠. 두 번째 문제는 고객이 자신의 문제를 자기 분야의 전문용어로 쓴다는 점입니다. 그래서 결국 답을 줄 수 있는 사람들도 해당 산업 전문가들로 제한되고 맙니다. 이 점이 바로 우리와 가장 큰 차이입니다. 우리는 꼭 같은 분야에서만 답을 찾지 않습니다. 우리는 고객의 문제점이나 요구 사항을 먼저 기능(function)적 측면에서 다시 정의합니다. 다시 말해 문제점을 해당 산업의 전문용어가 아니라 일반적인 용어로 일반화시키는 것이죠. 이것이 가장 중요합니다. 그렇게 하고 나면 해결 방법을 여러 분야에서 찾을 수 있게 됩니다. 그리고 나서 우리는 그렇게 정의된 기능이 훨씬 중요한 분야와 여건이 어려운 가운데 그 문제를 해결한 분야를 찾아봅니다."

―예를 들자면?

"일본에서 나온 '코 필터'란 제품이 있어요. 우리가 개발해준 것인데, 알레르기 비염이 있는 사람이 코에 끼는 장치입니다. 비염이 있는 사람이 약을 먹을 수도 있지만, 부작용이 있어요. 그래서 코에 필터를 끼는데 문제는 호흡이 어려워진다는 것입니다. 우리는 그 문제를 해결해야 했어요.

문제를 일반화해 보면 결국 '공기에 포함된 입자를 걸러내는 것'이었어요. 우리는 자체 데이터베이스를 통해서 먼지 입자가 가장 치명적인 분야가 어디인지 찾아봤습니다. 사람의 알레르기를 막기 위한 제품이라면 먼지 입자가 100~1000개 정도 있다고 해서 사람이 죽지는 않지요. 하지만 어떤 산업에서는 먼지 입자가 하나만 있어도 문제가 될 수 있어요. 이를테면 반도체공장의 클린룸이 예가 되겠죠. 그런데 그 노하우는 코에 적용하기엔 문제가 있었어요. 그래서 차선책으로 찾은 해답이 시멘트공장의 원심 분리를 통한 집진장치였습니다. 시멘트 원료를 분쇄할 때 미세 먼지가 발생하는데, 오염을 막고 원료 손실을 줄이기 위해 그런 장치를 쓰고 있었습니다. 이것을 응용한 것이 코 필터입니다."

이 같은 방식은 기존의 오픈 이노베이션으로는 어려운 일을 가능하게 해준다고 리트빈 박사는 설명했다. "예를 들어 일반적인 오픈 이노베이션, 즉 같은 산업 분야에서 해결책을 찾을 때는 반드시 경쟁자와 관련되기 마련입니다. 경쟁자라면 당연히 정보를 공유하려 하지 않겠죠. 하지만 다른 분야라면 전혀 문제가 되지 않습니다. 코 필터의 경우 의학 문제의 해결책을 시멘트산업에서 가져왔기에 아무 문제가 없었어요. 경쟁자가 아니니까요. 결국 우리의 기능 위주 접근 방식은 비밀 유지의 장벽을 넘는 데 중요한 역할을 합니다."

■8000명의 외부 전문가 풀 활용

물론 일반적인 오픈 이노베이션이나 젠스리의 방식이나 모두 광범위한 외부 전문가 네트워크를 구성하고 관리해야 한다는 점에서는 비슷하다. 젠스리의 경우 전 세계 8000여명의 과학자를 거미줄처럼 연결한 '글로벌 지식 네트워크'를 운영하고 있다. 필요할 경우에만 접근하는 가상 인력 풀이다.
피라미드 형태로 된 네트워크의 최상단에 4명의 젠스리 소속 정보 관리 책임자가 있고, 그 아래에 물리·화학·생물·기계공학 등 각 분야 최고의 외부 전문가들로 이뤄진 40명의 일명 '스파이더(spider)'가 있다. 정보 관리 총책임자(Chief Information Manager)인 알렉산더 스미노프(Smirnov) 박사는 "스파이더란 이름은 거미줄같이 복잡하게 얽힌 전 세계 지식 네트워크를 종횡무진 누비며 정보를 캐낸다는 의미에서 농담처럼 붙였는데, 지금은 정식 명칭으로 사용하고 있다"고 웃으며 말했다.

시스템 운영 방법은 단순하고 효율적이다. 한 고객이 문제 해결을 의뢰하면 정보 관리 책임자가 다른 분야에도 적용할 수 있는 일반용어로 재해석한 뒤 각 분야의 스파이더들에게 질문을 던진다. 그러면 스파이더들은 각자 관계를 맺고 관리하고 있는 세계 각지의 전문가들에게서 최고의 해법을 찾는다. 화학 담당 스파이더인 알렉산더 티모노프(Timonov) 교수는 "실력 있는 전문가들을 계속 영입하거나 각 분야의 새로운 연구 트렌드를 지속적으로 확보하기 위해 스파이더들은 각종 학회나 세미나를 끊임없이 찾아다닌다"고 말했다. 스파이더나 외부 전문가에 대해 얼마나 많은 보상을 하는지 젠스리측에 물었더니 "돈 문제에 대해선 일절 노코멘트"라면서 "보수를 건별로 지급한다는 정도만 밝힐 수 있다"고 했다.

―글로벌 지식 네트워크를 처음 만들게 된 계기는?

"제가 (트리즈의 창시자인) 알츠슐러와 다른 점은 비즈니스에 바로 적용할 수 있는 해결책을 찾는 것입니다. 트리즈로 혁신 해결책을 찾더라도 그 해결책이 완전히 새로운 것이라면 오랜 시간이 걸리기 마련입니다. 젠스리의 경우도 에너지 보관 장치에 대한 아이디어가 8년 전에 나왔지만, 실제 시행까지 8년이란 시간과 수백만달러의 돈이 필요했어요. 이런 문제를 뛰어넘는 방법은 해답을 기존에 존재하는 기술에서 가져오는 것입니다. 다른 산업에서 이미 쓰고 있는 기술을 가져와서 접목시키는 것이죠. 이를 통해 솔루션 자체는 상당히 혁신적이어야 하지만, 실행에 있어서는 너무 혁신적이지 않아야 한다는 딜레마를 해결할 수 있었습니다. 그렇게 해서 나온 것이 아까 말씀드린 기능 중심의 해결책 찾기였고, 글로벌 지식 네트워크의 탄생으로 이어졌죠."

―기업이 오픈 이노베이션을 도입할 때 주의해야 할 점은 무엇인가요?

"외부로부터 지식을 수용하기 위해선 용감해야 합니다. 일반적인 오픈 이노베이션은 같은 분야에서 기술이나 지식을 가져옵니다. 그런 경우에는 공유하기가 쉽습니다. 하지만 기계 전문가에게 초음파를 이용하는 해법을 제시한다면 그는 크게 당혹스러워하거나 겁을 먹게 될 것입니다. 그 분야에 대한 지식과 경험이 전혀 없기 때문이죠. 그러나 새로운 방법을 얻으려면 마음의 문을 열어야 합니다."

―미래의 오픈 이노베이션은 어떤 모습일까요?

"크게 두 가지의 특징을 가질 것입니다. 첫째는 양방향 오픈 이노베이션입니다. 지금까지는 대개 내부의 문제를 풀기 위해 외부에서 해결책을 가져오는 경우가 많았지만, 앞으로는 내부 지식을 외부에 파는 것 역시 훨씬 더 활발해질 것입니다. 두 번째는 오픈 이노베이션이 소프트웨어화되는 것입니다."

―소프트웨어화요?

"예. 문제를 소프트웨어에 입력하면, 소프트웨어가 기능 중심의 일반적인 언어로 바꿔줄 것입니다. 그리고 문제를 해결해줄 전문가 이름과 연락처를 알려주는 시스템입니다. 이렇게 되면 현재 우리의 사업은 타격을 입을 수 있겠죠.(하하하) 하지만 저는 이것이 오픈 이노베이션이 앞으로 나갈 방향이라고 생각합니다."

■'고객의 소리'가 아니라 '제품의 소리'들어라

―트리즈(TRIZ)의 핵심 가치는 무엇인가요?

"트리즈가 나오기 전에는 사람들은 창조성이 타고난 것이라고 생각했습니다. 하지만 모든 사람은 창의적이 될 수 있습니다. 몇 가지 규칙과 이론들을 알고 배우면 말이죠. 트리즈는 기존 사고의 틀을 깰 수 있도록 상황에 따라 구체적으로 생각하는 방법을 알려줍니다. 만약 성벽이 있다면 뛰어넘을 수는 없지만 사다리를 이용해서 한 계단씩 오를 수 있잖아요."

―제품으로 만들다가 실패한 경험도 있지 않나요?

"(리트빈 박사는 잠시 골똘히 생각하는 듯한 표정을 지었다.) 음~. 커피의 사례를 들까요. 원두커피를 마시려면 커피를 갈아야 하고 시간도 많이 걸립니다. 이에 비해 인스턴트 커피는 빨리 마실 수 있지만 맛이나 향기가 떨어집니다. 문제는 어떻게 하면 원두커피 같은 맛을 내는 인스턴트 커피를 만드느냐였습니다. 단, 특별한 기계를 사용해선 안 되고 잔에 커피와 물만 부어야 합니다.

해결의 단초는 커피 입자가 클수록 향이 우러나는 데 시간이 걸린다는 점입니다. 따라서 입자 크기를 밀가루나 파우더처럼 작게 하면 향이 우러나는 시간도 줄어들겠죠. 그런데 이렇게 입자가 작은 커피를 마시면 이번엔 끈끈해져서 혀에 이물질이 붙는 느낌이 남습니다. 그래서 솔루션은 입자를 더 작게 만들어서 사람들이 느끼지 못하게 하는 것이죠. 지름 3마이크론(㎛·100만분의1미터) 이하로 만들면 사람들이 느끼지 못합니다. 이렇게 문제를 해결해 나갔는데, 그래도 결국 이 아이디어는 제품화되지 못했습니다. 입자들이 너무 작아 정전기 작용으로 서로 달라붙는 문제가 남았기 때문입니다. 하지만 이 문제 역시 언젠가는 해결이 돼 제품으로 나올 것이라고 확신합니다."

러시아 상트페테르부르크에 있는 젠스리 파트너스의 연구소인‘알고리즘’내부 모습. 복도의 벽면 한쪽에 달린 철사줄에 연구원들의 아이디어와 질문들이 주렁주렁 매달려 있다. / 홍원상 기자 wshong@chosun.com
―트리즈가 수학 공식처럼 너무 기계적이라는 지적도 있습니다.

"그 점에 대해 오해가 있는데, 사실 트리즈는 남들이 미처 생각하지 못한 것을 생각하도록 도와주는 것입니다. 멀리뛰기에 비유하자면 아인슈타인과 에디슨 같은 천재는 단번에 10m를 뛰겠지만 일반 사람은 2~3m밖에 못 뛰지요. 그래서 트리즈는 10m를 징검다리처럼 쪼개서 여러 번 뛰어 도달하도록 도와줍니다. 대신 한 번 뛸 때마다 그 연결 방법은 그 사람이 직접 생각해야 하지요."

―트리즈가 제시한 해결책을 보면 '너무 당연한 것 아니냐'는 평가도 나옵니다.

"사실 결과를 보면 너무 단순합니다. (하하하) 그런데 그것을 유추해 내는 게 쉬운 것은 아닙니다. '콜럼버스의 달걀'처럼 말이죠. 만약 혁신을 위한 해결법 자체가 너무 단순하다면 그건 장점이지 단점은 아닙니다. 물론 상트페테르부르크에서 파리까지 가는 데 꼭 비행기만 타라는 법은 없습니다. 다만 비행기를 타면 더 빠르고 효과적이지요. 트리즈 없이도 혁신은 가능합니다. 단 혁신의 결과를 더 빨리 얻으려면 트리즈를 이용하길 권합니다."

―그렇다면 트리즈를 기업 마케팅에도 적용할 수 있나요?

"실제 마케팅에는 많은 시간과 노력이 들어갑니다. 타깃 고객을 찾고 질문을 준비하고 그 결과를 비교·분석해야 합니다. 마케팅에서는 이를 '고객의 목소리(voice of customer)'를 듣는다고 합니다. 그런데 이보다 비용을 더 적게 들이고 효과를 얻는 방법이 있습니다. 그중에 하나가 '제품의 소리(voice of product)'를 듣는 것입니다. 고객들에게 물어보는 대신 제품이 어떤 환경에서 어떻게 활용되는지 객관적으로 분석하는 것이지요. 이렇게 하면 실제 고객에게 어떤 질문을 던질지 더 명확히 알 수 있고, 단지 몇 명에게만 물어봐도 의미 있는 결과를 얻을 수 있습니다."

―'제품의 소리'를 듣는다는 말씀이 의미심장합니다. 그 예를 들어주실 수 있나요?

"칫솔을 예로 들어볼까요. 사람들에게 칫솔에서 가장 중요한 것이 무엇인지 물어보면 '잘 닦이는 것'이라고 하겠지요. 그런데 실제로 제품의 소리를 분석해 보면 잠재된 욕구가 있습니다. 칫솔의 진정한 기능은 치아에 낀 플라그를 제거하는 것입니다. 이 플라그가 박테리아의 온상이 되기 때문입니다. 그렇다면 박테리아가 입 안에서 가장 많이 서식하는 곳이 어디일까요? 실제로는 잇몸 안입니다. 그런데 어떤 칫솔도 잇몸 안까지 닦는 것은 없습니다. 이렇게 제품의 소리를 들어서 나온 제품 중 하나가 마우스 워시(구강 청결제)입니다."

■똑똑한 기업은 위기 때 이노베이션 한다

―여러 혁신 기법들 중에 식스시그마나 린(lean) 같은 것은 많이 알려졌지만, 트리즈는 여전히 생소합니다. 이들 혁신 기법과는 어떤 차이가 있나요?

"식스시그마는 하나의 종교와 같습니다. 모든 것을 해결해주는 만능 해결사라는 인식이 깊게 깔려 있는 것 같습니다. 하지만 이런 기법들은 시장 수요를 잘 이해하고 문제를 분석하는 데는 도움을 주지만, 창조적인 해결책을 제시하지는 못합니다. 반면 트리즈는 해결책을 다른 산업 분야에서 가져옴으로써 그 산업에서 미처 생각하지 못한 혁신적인 방안을 찾아낼 수 있습니다. 그렇다고 트리즈가 식스시그마를 대체할 수 있는 것은 아닙니다. 가령 트리즈가 어떤 제품의 일부를 잘라내야 한다는 해결책을 제시하더라도 이를 어느 각도에서 얼마나 자를지는 식스시그마를 통해 결정해야 합니다."

―한국에서도 혁신 또는 창의 경영이 화두로 떠오르고 있습니다. 조언을 해주신다면?

"먼저 트리즈를 기업의 한 프로젝트나 세미나에 도입하는 게 아니라 조직문화 깊숙이 적용하는 게 중요합니다. 아무리 좋은 전문가라도 한두 명 고용해서 이노베이션을 이루는 것은 일시적이고 회사의 문화 전체를 바꿀 수 없습니다. CEO부터 혁신 기법을 배우려는 의지가 있어야 합니다. 제가 지난달 미국 애틀랜타에 있는 시바비전에 가서 회의를 할 때 일입니다. 시바비전의 CEO가 불쑥 찾아와 '그냥 지나가다 잠깐 들렀어'라고 말한 뒤 10분 정도 있다 나가더군요. 말은 그렇게 했지만 CEO가 혁신에 관심을 보여주니까 임원들도 프로젝트에 적극 참여하게 되는 것입니다."

―전 세계 기업들이 경제 위기 후 인력 감축 등 원가 절감을 위한 구조조정에 본격 나서고 있습니다. 이 때 트리즈를 비롯한 창의적인 혁신 기법의 역할은 무엇인가요?

"경기 침체와 함께 제품을 고르는 소비자들의 눈높이도 매우 까다로워졌습니다. 그만큼 기업들 간의 경쟁은 더욱 치열해진 것이죠. 이때 가장 쉬운 방법이 사람을 자르거나 생산량을 줄여 비용을 줄이는 것이지만 좋은 방법은 아닙니다. 회사의 능력을 저하시키는 것이죠. 비용 절감은 혁신을 통해서 이뤄야 합니다."

그는 다시 F1(포뮬러원) 경기의 사례를 들었다.

"F1 경주에서 우승자와 다른 선수와의 차이는 무엇일까요? 평범한 길에서는 차이가 안납니다. 차이는 곡선 주로이거나 비가 올 때와 같이 여건이 나쁠 때 나타납니다. 평범한 사람은 그런 위험한 상황에서 본능적으로 속도를 줄이기 마련입니다. 하지만 우승자는 오히려 속도를 높입니다. 기업들도 위기 상황에서 비용을 줄이려 합니다. 하지만 똑똑한 기업은 바로 이 시기에 이노베이션을 시작합니다. 이노베이션 만이 위기 상황에서 경쟁에서 이기도록 해줍니다."

사이먼 리트빈(Litvin) 박사는_창시자 알츠슐러의 수제자… 기계공학 박사

트리즈의 창시자인 알츠슐러(오른쪽)와 그의 수제자 리트빈 박사가 옛 소련 시절 트리즈를 함께 연구하던 시절의 모습. 리트빈 박사는 사진을 보여주며 “지금과 사진 속 내 모습이 너무 달라 알아보기 힘들다”며 환하게 웃었다. / 사이먼 리트빈 제공

세계적인 트리즈 컨설팅업체 젠스리(GEN3) 파트너스의 부사장이며, 러시아에 있는 이 회사의 연구소와 글로벌 지식네트워크를 총괄하는 최고과학기술책임자이다. 러시아과학원(Russian Academy of Science)에서 기계공학 박사학위를 받았다. 1980년부터 트리즈 창시자인 겐리히 알츠슐러와 7년간 트리즈 강연을 함께 했고, 트리즈를 현대적으로 재해석했다. 자신이 만든 트리즈 컨설팅 회사가 미국 회사와 합병돼 지금의 젠스리가 됐다. 본사는 미 보스턴에 있다. 트리즈는 1급에서부터 5급(마스터)까지 급수제도가 있는데, 리트빈 박사는 이 제도를 운영하는 인증위원회 의장을 맡고 있다. 지난해 한국을 방문, LG전자포스코 임직원들을 대상으로 강연을 하기도 했다.

 

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[트리즈 적용사례]

 

치아미백 반창고,링크없는 홈바... 간단한 발상의 전환으로 탄생

 

"생각을 바꾸면 모순이 보인다. 그리고 모순을 극복하면 창조로 이어진다." 트리즈는 실타래처럼 얽힌 문제도 어쩌면 너무 뻔한 원리나 간단한 발상의 전환으로 단번에 해결한다. 실제로 P&G, GE 등 세계적인 기업체들이 제품 개발 과정에서 한계 상황에 부딪혔을 때 트리즈가 돌파구를 마련한 경우가 적지 않다.

P&G의 치아 미백제가 대표적인 사례다. 기존의 치아 미백 제품은 마우스피스 같은 치아용 틀에 미백제를 바르고 8시간 동안 끼고 있어야 했다. 하지만 오랫동안 꼼짝없이 끼고 있어야 해서 불편한 데다, 미백제 농도를 너무 짙게 하면 잇몸이 상할 수도 있어 고객의 불만이 적지않았다.

예전의 냉장고 홈바에는 접이식 이음쇠(링크)가 달려 있었다.<사진 왼쪽> 그런데 여기에 아이들 손가락이 자주 끼는 문제점이 있었다. 삼성전자는 트리즈 전문가의 자문을 받아 이음쇠를 아예 없애는 대신 홈바의 문이 안쪽으로 말려 들어가는 방식으로 문제를 해결했다.

제품 개발을 의뢰받은 젠스리가 내놓은 해결책은 치아에 간편하게 붙일 수 있는 투명 필름 형태의 미백 반창고였다. 젠스리는 금연 패치에서 아이디어를 얻었다. 몸에 쉽게 붙일 수 있는 데다, 약효가 오랜 시간 지속돼야 한다는 기능적 문제에 대해 금연 패치는 이상적인 해결책이었다. P&G는 1년의 연구 끝에 2000년 신제품을 출시했고 소비자들에게 큰 인기를 끌었다.

보석이나 유리에 광택을 내는 광택제를 만드는 미국의 한 회사가 고민에 빠졌다. 광택제를 만드는 재료는 치즈처럼 널찍한 네모판 모양인데, 최종 제품은 원통형으로 디자인돼 있다. 따라서 재료를 둥글게 자르고 남은 부분은 모두 버려야 했다. 이로 인해 허비되는 손실이 전체 재료의 35%에 이르렀다. 그러나 이 고민 역시 너무도 간단하게 해결됐다. 널찍한 네모판 모양의 재료를 둥글게 말았다. 그리고 원기둥 모양이 된 재료를 세로로 잘랐다. 이에 따른 재료 손실은 제로(0).

이번에는 기저귀 개발 사례다. P&G는 유아용 기저귀에 들어갈 방수(防水) 소재를 개발하는 프로젝트를 놓고 고민에 빠졌다. 얇은 비닐막에 수많은 구멍을 뚫어야 하는데, 구멍을 촘촘히 많이 뚫을수록 흡수력은 좋아지지만, 쉽게 찢어지는 새로운 문제가 생겼다. 첫 번째 아이디어는 레이저로 정밀하게 구멍을 뚫는 것. 그러나 이 방법은 고가(高價)의 수많은 레이저가 동시에 빛을 쏴야 하거나, 레이저 한 대가 헤아릴 수 없이 많은 구멍을 뚫어야 해 시간과 비용이 많이 든다는 한계에 부딪혔다. 해결책은 우주 공간을 음속(音速)의 3배 속도로 이동하는 우주선이 수많은 미세 물질들과 부딪혀 발생하는 피해를 막는 기술 개발 과정에서 빌려왔다. 우주선 피해를 막기 위해 과학자들은 미세 입자를 일시에 빠른 속도로 쏘는 모의실험 장치를 만들었다. P&G는 이 장치를 도입해 기저귀 방수 소재에 수많은 구멍을 일시에 낼 수 있었다.

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트리즈는  200만건 특허서 공통점 추출해 만든 '문제 해결 프로세스'

 

트리즈(TRIZ)는 러시아의 과학자 겐리히 알츠슐러(Altshuller)가 옛 소련의 특허 20만건을 분석, '창의적인 특허는 모순(contradiction)을 극복하는 데서 나왔다'는 공통점을 발견하면서 만든 문제 해결 공식이다. 그는 동료, 제자들과 함께 200만건 이상의 특허들에서 공통점을 추출해 ▲40가지 문제 해결 원리와 ▲76가지 표준 해결책 그리고 ▲문제 해결 프로세스로 트리즈를 체계화했다.

이 이론의 특징은 제품 개발 과정에서 발생하는 모순 중에 가장 근본적인 것을 찾아내 이를 통째로 해결한다는 점이다. 모순이란 어느 하나를 좋게 만들면 다른 하나는 나빠지게 되는 것.

가령 자동차를 설계할 때 출력을 높이면 연비가 떨어지고, 연비를 높이면 출력이 낮아지는 상황이다. 이러한 모순을 극복하는 방법 중 하나가 '분리(分離)'의 원리이다. 시간과 공간, 그리고 전체와 부분을 나누어서 생각하라는 것이다. 이를테면 비행기 바퀴는 이착륙할 때는 필요하지만, 비행 도중에는 공기 저항을 받아 연료 20%를 더 쓰게 한다. 이런 모순을 해결하기 위해 비행 도중 바퀴를 날개 안으로 접어 넣을 수 있도록 설계한 것은 시간 분리에 해당된다.

트리즈를 실제 적용하는 데 도움이 될 기본적인 절차를 소개한다.

 

째, 기능을 분석하라. 모든 제품은 어떠한 기능을 구현하기 위해 만들어진다. 요즘 다양한 용도로 쓰이는 휴대전화의 기본 기능은 이동 중에도 다른 사람과 대화를 할 수 있도록 하는 것. 하지만 바람직하지 않은 기능도 있다. 전자파를 발생시킨다거나, 들고 다니기 불편한 점이 대표적 예이다. 따라서 제품을 구성하는 요소 중에서 바람직한 기능과 바람직하지 않은 기능을 분석해 개선해야 할 부분을 명확히 해야 한다.

째, 과감히 삭제하라. 바람직하지 않은 기능을 개선하는 가장 좋은 방법은 문제의 부품을 아예 없애버리는 것이다. 그러나 그 부품엔 바람직한 기능도 있을 수 있고, 그것까지 없애면 안 된다. 이때 그 부품의 기능을 다른 부품이 수행할 수 있도록 '전환'시켜 주는 것이 방법이다.

째, 모순을 극복하라. 일반적으로 모순된 상황에 부닥치면 모순을 극복할 수 있는 해결안을 찾기보다는 절충안으로 타협하기 마련이다. 하지만 절충안은 결코 정답이 되지 못하는 경우가 많다. 둘 다 만족시키는 창의적인 해법을 찾는 것이 중요하며 이것이 바로 트리즈다.

째, 다른 분야에서 사용하고 있는 해결안을 적극 활용하라. 모순을 해결하는 아이디어를 자기 자신이나 회사 해당 분야에서만 찾을 필요가 없다. 오히려 다른 분야에서 이미 뭔가 해결책을 사용하고 있다면 적극 도입해야 한다.


<출처:조선일보 2010..4.10>

 

 이영철의 단상

 

위의 기사는 NGO활동가들 그리고 지난시기 국민의정부와 참여정부에 몸을 담았던 이들에게 적지 않은 시사점을 남기는 글이라 생각된다.

 

성찰의 화두로 남겨볼 내용을 정리하면...

 

- 렌즈제조분야의 관련 회의에 물리·화학·생물 전기·기계·차세대 에너지와 식음료 분야 등 여러분야의 전문가까지 참석

1) 다른 산업에서 이미 쓰고 있는 기술을 접목하여 아이디어를 얻고 문제 해답을 찾아 시간과 비용을 절약

2) 이를 통해 솔루션 자체는 상대적으로 혁신적을 실현하되 실행은 너무 혁신적이지 않아야 하는 딜레마 해결
3) 같은 분야에서 기술이나 지식을 가져오는 일반적인오픈 이노베이션(open innovation)은  공유하기가 쉬우나, 미래의 오픈 이노베이션은 양방향 오픈 이노베이션, 오픈 이노베이션이 소프트웨어화는 특징을 갔는다.

4) 트리즈 기법의 몇 가지 규칙과 이론을 배우면 모든이 기존 사고의 틀을 깰 수 있도록 상황에 따라 구체적으로 생각하는 창의적은 활동이 가능하다.

5) 그러나 조직 혁신은 CEO 혁신노력과 학습이 선행되어야 하며, 전사적 차원에서 혁신을 문화화할 때 성공할 수 있다.

 

> NGO에서 정책과제 및 콘텐츠 개발, 세미나 등을 할 경우 패러다임, 경력, 활동분야가 비슷한 인물들이 중심이되어 프로젝트를 수행하는 경우가 많다. 현실이 이렇다 보니 과거시기(90대 중반까지) 한발 앞선 이슈와 신선한 정책을 중심으로 대중의 공감대를 형성했던 지난날의 영광?은 아련한 과거의 추억으로만 기억될 수 밖에 없다.

때로는 가치의 차이가 있더라도 다른 분야에서 활동하고 있는 여러분야 전문가들의 의견을 경청하고 함께 프로젝트를 수행하는 문화를 만들어가는 필요성이 절실한 시기라 여겨진다.

많은 활동가와 정치권에 진출한 이들로 부터 "더 이상 아이디어가 떠오르지 않는다"는 하소연을 듣곤 한다. 그러나 아이디어의 빈곤만큼 개선방안을 찾는 과정 또한 전략적이거나 과학적인 접근을 찾아보기는 쉽지 않다. 열정부족을 운운하거나 고작해야 변변한 현장 프로젝트 수행 경험도 없는 강사를 초청하여 '창의력 강화 특강'을 듣는 것이 일반적이다. 트리즈 기법이라는 타 분야의 경험을 NGO와 정부정책 개발 등에 활용할 유의미성이 더욱 크게 느껴지는 이유도 이러한 현실 때문이다. 

 

<출처 : http://ngoguide.blog.me/40104616016 >